寧高寧的中糧“全產業鏈”戰略才剛剛開始推進，企業的資產負債率就開始大幅提升，這雖然不是一個危險信號，也不是一個什么好兆頭

　　2009年初，中糧集團董事長寧高寧提出“打造全產業鏈”構想，進入年尾，這一構想得以實施。臨近歲末，“中糧產業鏈”廣告先是在北京地鐵亮相，繼而大面積登陸平面媒體和電視媒體，大有憑“全產業鏈”概念坐地而起的架勢。之后，相關的報道和評論不絕于耳，贊譽之詞一時鋪天蓋地。

　　令人眼花繚亂的中糧“全產業鏈”

　　中糧集團成立于1952年，當時的主業是做糧油食品進出口貿易。1992年，中糧開始由一家傳統的外貿進出口企業向多元化公司轉型，之后逐漸發展成為國內最大的糧食貿易商、最大的食用油生產商和最大的面粉生產企業。而今的中糧，已經成為一家橫跨糧、油、食品、飲料、酒店、房地產等“十大產業”的大型央企。過于龐雜的企業架構，迫使集團董事長寧高寧不得不對中糧的經營戰略、管理形態、企業資源進行思考，并以打造中糧“全產業鏈”為突破口，對身如巨象般的中糧，進行一場“傷筋動骨”的大改造。

　　通過中糧近期推出的廣告可以了解到，所謂的中糧“全產業鏈”，是指以消費者為導向，控制“從田間到餐桌”需要經過的每一個環節，并通過系統管理和關鍵環節的有效控制，為消費者奉獻安全放心、營養健康的食品，最終在產業與市場上獲得關鍵的話語權、定價權和銷售主導權。

　　為了盡快實現寧高寧的“全產業鏈”戰略，從2009年初，中糧開始擺脫過去的穩健做派，揮斥資本攻城略地，先后進行了一系列大手筆的兼并收購。

　　2009年2月，正式接管陷入破產的五谷道場，踏進方便面市場； 2009年3月，投資177億元建設生豬產業鏈；2009年4月，洽購陜西西鳳，進軍白酒業；2009年4月，投資40億元在北方建糧油基地；2009年5月，借款5億元整合豐原生化[8.71 3.32%]，踏進生物工程領域；2009年6月，推出自有品牌“悅活”果汁；2009年6月，出手20億元助推新疆林果業，計劃打造一個類似于徐福記一樣的休閑糖果業務；2009年7月，聯合厚樸基金收購蒙牛20%股權；2009年12月23日，出資1.94億元收購外資在華合資企業萬威客食品有限公司100%股權。

　　2009年，中糧還一改以往躲在“深閨”不露面的“糧商”形象，走到傳播第一線，把相當多的資源投放在了品牌塑造、形象宣傳和終端推廣上。

　　從2009年上半年開始，推廣“中糧集團”品牌的廣告扎堆鋪上全國各種大眾媒體，從電視臺到報紙雜志，以及路邊的公交車站，甚至給東方衛視《舞林大會》這樣的娛樂節目冠名。在一波接一波的廣告和宣傳助推下，中糧“全產業鏈”概念逐漸被公眾所知曉。與此同時，中糧還以高級贊助商身份，贊助2010年上海世博會，把傳播觸角伸展到了國際舞臺。

　　其后，為自立果汁品牌，一直與可口可樂合資生產飲料的中糧集團索性“單飛”，推出了自己的“悅活”果汁。也許是為了節省市場開拓費用，中糧在開心網策劃了一個“悅活種植大賽”大型推廣活動，在活動開始的前兩天，“悅活種植大賽”公告的點擊量就達到了182萬，榨取的虛擬果汁超過了550萬瓶，在開心網打響了“悅活”品牌。

　　目前，中糧集團成為擁有中糧糧油、中國糧油、中國食品]、地產酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧肉食、中糧包裝、中糧發展、金融十大業務板塊，擁有中國食品(HK0506)、中糧控股(HK0606)兩家香港上市公司，中糧屯河(600737)、中糧地產(000031)、豐原生化(000930)三家內地上市公司的多元化產品和服務供應商。

　　時下，從食用油到大米、白面、蜂蜜、酒類、糖果、飲料、方便面……中糧的攤子可謂是鋪得滿滿當當，不放過任何一個能夠滲入到食品產業甚至地產、金融的每個犄角旮旯。今日中糧，可謂是“兒孫滿堂，其樂融融”，其產值早已邁入“千億家族”行列。從1994年至今，中糧已連續十五年位列《財富》世界500強之列。

　　中糧“全產業鏈”缺乏支撐點

　　軍人出身的寧高寧，卻有著幾分書生氣，喜歡讀書寫文章，且時以精彩言論示人。進入企業界后，寧高寧以擅長并購與整合著稱，被譽為“資本操盤高手”，在華潤執業多年，曾在中國啤酒業呼風喚雨，掀起一浪接一浪并購高潮，為華潤雪花啤酒成為國內啤酒業第一大品牌奠定了基礎。

　　2004年，寧高寧突然從央企華潤空降到央企中糧。面對一個擁有幾十個業務單元的龐大國企，當時的寧高寧重任在肩，接掌中糧后面臨極大的挑戰與壓力，蓋因此央企并非彼央企，中糧集團的企業形態，要比華潤復雜得多。在中糧的幾年潛行中，寧高寧開始重新謀劃中糧的未來。2006年，他提出了“有限相關多元化”和“業務單元專業化”戰略，應該說為今天全面展開他的“全產業鏈”戰略，做好了前期鋪墊。

　　中國加入世貿組織后，市場全面放開，國際糧食巨頭逐步蠶食中國農產品[15.08 -2.58%]市場。面對實力強大的跨國巨頭，單兵作戰、實力單薄的國內糧食企業無力反攻，大多只得選擇“被兼并”或“破產”的命運，僅剩下中糧和中儲糧等為數不多的幾家糧食集團。

　　在國際糧食領域，全產業鏈模式并非新生事物。國際知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·達孚等跨國糧商均采用全產業鏈模式，從種植-物流-貿易，幾乎是全鏈條覆蓋。“這是一種比較成熟、也比較有效的商業模式，對中糧而言，可師夷之長。”寧高寧這樣評價。不過，寧高寧構筑的中糧“全產業鏈”，似乎并不滿足于跨國糧商的既成模式。

　　對于想通過構筑“全產業鏈”進一步做大的中糧而言，要想迅速壯大企業規模，占領更廣泛的市場，贏得更多消費者的認同，塑造品牌、打響品牌，就顯得非常重要迫切。而這一點，恰恰是中糧的短板。

　　到目前為止，中糧集團雖然已擁有福臨門、金帝、長城等一些產品品牌，但從總體上看，因中糧集團長期扮演著食品企業原材料供應商的單一角色，難于直接面對終端消費者。再看中糧集團的品牌影響力，其下游品牌的建設也是乏善可陳，產品品牌孤立分散，沒有形成整體合力。即便是被中糧視為旗艦品牌的食用油品牌福臨門，其市場影響力也遠沒有想象中的那么強大。數據顯示，2008年“福臨門”的市場占有率僅為10%左右。

　　大品牌對消費者的影響力，對整個產業鏈條的驅動力不言而喻。建設大品牌，擁有具備影響力的產品品牌，以及通過并購推動企業綜合競爭力的提升，就成為寧高寧和他領導下的中糧所面對的并需盡快解決的重大課題。

　　也許是基于這樣的考慮，我們就看到了中糧在2009年所進行的一系列令人眼花繚亂的兼并收購和品牌推廣宣傳的大動作。

　　“全產業鏈”并非全能

　　平心而論，我們并不懷疑中糧集團的實力，對其打造中國式“全產業鏈”食品巨頭的構想也深表欽佩。然而，在一片看似繁榮和各方喝彩之下，中糧或許應該有更多冷靜的思考。對這條全面張開、投資巨大的綿長產業鏈條，于中糧和寧高寧而言，都是一次全新的考驗。可以說，大幕才剛剛開啟。財大氣粗的央企中糧，要打造全面市場化的“全產業鏈”，并非是一件容易的事。

　　一、 原有的產業鏈優勢能否充分利用、協同作戰

　　對于中糧而言，多產業鏈的整合和運營是一項龐大而復雜的工程。“全產業鏈”模式需要各大產業鏈條實現均衡發展，不能此強彼弱、分化明顯，需要在從農產品[15.08 -2.58%]原料到終端消費品，包括種植、采購、貿易和物流、食品原料和飼料生產、養殖與肉類加工、食品加工、食品營銷等多個環節融合并均衡發展，再通過對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效控制，形成強大的整體競爭力。否則，各業務鏈條之間的協同作用只會是“雷聲大雨點小”，甚至形成“孤島效應”，損耗資源。寧高寧自己也坦言，“發展全產業鏈最大的困難就在于產業鏈之間的銜接。目前的狀況下，有些產業鏈之間的確還沒有達到匹配融合的程度。”

　　戰線過長，既是中糧的一個優勢，也是劣勢。當年的史玉柱，只因為產品戰線拉得過長，資金鏈一斷，企業幾乎是在一夜之間便銷聲匿跡。如今的中糧，拉長的不僅僅是產品線，還有更復雜的產業線，其經營系統風險要遠遠高于當初的史玉柱。

　　二、 集團品牌與子品牌之間的低關聯度如何解決

　　中糧的意圖很明顯，通過集中火力來塑造“中糧集團”這個母品牌，并企圖以“中糧集團”品牌的強大背書和美譽度，以及消費者“愛屋及烏”的消費心理，來輻射并帶動子品牌們在全國各地的銷售，進而整體推動產業鏈條的形成。

　　背書品牌管理模式，對品牌管理能力要求很高。一是集團品牌推廣的資源投入要很大，如果企業沒有足夠實力與管理能力，很難做到各子品牌齊頭并進、百花爭艷；二是集團品牌背書的“雙刃劍”效應明顯。“全產業鏈”既能“一榮皆榮”，也會“一損皆損”，使品牌經營管理的未知風險加大。食品產業鏈條本身比較脆弱，事關國計民生，一旦聯系在一起，如果一個品牌、一個單元出現問題，必然“株連”全局，連帶損害母品牌及其他品牌，一旦產生“多米諾骨牌”效應，企業將難以應對。

　　肯德基、必勝客和墨西哥快餐雖同屬百事可樂公司，但百事卻采用了獨立品牌管理模式，不允許三品牌在傳播中使用百事這個母品牌，以保持各自獨立、相安無事。因此有專家建議，在中糧集團的眾多品牌中如金帝巧克力，更適合采用獨立品牌管理模式，這對業已形成的知名品牌的未來發展或大有助力。

　　三、集團內部管理能否跟上“全產業鏈”戰略轉型

　　大的“全產業鏈”戰略框架確定后，現有的企業決策、經營管理、文化理念等各個子系統能否很好融合？現有的中糧戰略模式，是綿長縱向型全產業鏈條，企業必須同時能夠經受住兩個重大挑戰：一是整個管理系統的市場化運營能力強弱如何；二是“多所有制模式”之下企業文化力融合度如何。

　　以中糧投資蒙牛為例，其背后閃現出的“多所有制模式”，最終是否有利于中糧和蒙牛今后的發展？寧高寧與牛根生都是強勢企業家，性格、特質相差迥異，強勢人物一起共事，能否實現1+1＞2的效果？中糧是央企，蒙牛是民企，雙方如何磨合、消弭或者協調企業風格與團隊文化上的巨大差異？這將是這場“國民戀”能否開花結果的關鍵所在。

　　有人評論說，中糧的“全產業鏈”，充其量只能說是一個捆綁式的“國有航空母艦”，并不是具有強勢品牌優勢和影響力的偉大企業，真正強大的企業只有品牌，應將非核心業務以貼牌模式外包出去。所以，寧高寧所倡導的“從田園到餐桌”這種“豪氣得有點虛胖”的“全產業鏈”模式，其未來走勢充滿太多變數。

　　我們不是一味質疑央企中糧現有的管理盈利能力，也不是不看好中糧集團的未來發展趨勢。寧高寧在全面啟動中糧“全產業鏈”戰略后，一定要多方掂量、冷靜思考，謹防“大企業病”同步附體——過度擴張產品線和延伸品牌，可能會造成下游品牌在營銷、渠道、物流、服務等各方面的短板驟然增多。寧高寧的中糧“全產業鏈”戰略才剛剛開始推進，企業的資產負債率就開始大幅提升，這雖然不是一個危險信號，也不是一個什么好兆頭。

　　多子多孫，并非多福。“全產業鏈”也好，多品牌也罷，企業在進行產業整合與產能擴張時要謹記：戰線過長，其實就蘊涵著風險！

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