有一個想法：做大做全糧食產業鏈，將來一個縣一個市乃至一個省的大食品產業都可以交由中糧來操辦

　　文/《財經國家周刊》特約撰稿 張敬一

　　一年前，寧高寧曾不停地追問中糧管理層，“中糧到底是一家什么樣的企業？”

　　一年后，入主五谷道場、整合蒙牛、豪擲“大悅城”項目、150億元“養豬”……寧高寧給出的“全產業鏈”答案逐漸呈現。

　　五年中，寧高寧打造出集十大板塊于一身的“超級中糧”.在告別并購整合、行業覆蓋的垂直產業鏈建設后，實施全產業鏈戰略，已成中糧的一種選擇。

　　回望來時路，“從外貿到實業，從實業到產業，再從產業到品牌”的中糧轉型路徑次第浮現。

　　而其間的跨越與質變，絕非一紙藍圖般簡約。

　　2010年，“全產業鏈”進入破繭時分。越來越多的跡象表明，這場由寧高寧強勢主導的試驗，正將中糧導入一次規模放大、體量膨脹的“管理大考”中去。

　　放寬的“紅線”

　　2009年11月2日，中糧集團在全國銀行間債券市場，面向機構投資者發行50億元3年期中期票據。

　　中糧集團在公告中說，募集的50億元資金，“75%將用于置換公司銀行貸款，25%的資金用于補充營運資金，以確保公司生產和經營的正常順利開展。”

　　這是中糧集團2009年發行的第三期中期票據。

　　此前，中糧集團還分別在2009年1月和9月發行過兩期總計80億元的人民幣短期融資券。

　　累計起來，2009年中糧集團通過票據融資達130億元。

　　頻繁而密集的融資，一方面用以滿足中糧集團凌厲的擴張，同時也是為了改良債務結構，避免支付危機。

　　相關材料顯示，截至2009年6月30日，中糧集團負債總額為911.25億元，流動負債占負債總額的69.73%,短期借款占借款總額的87.11%,呈現出流動負債及短期借款占比較高的現象。

　　在不考慮其他因素的情況下，短期融資券、中期票據發行后，中糧集團資產負債率接近62%,尚在“安全范圍”之內，但突破了寧高寧掌控中糧以來，所一直強調的“資產負債率控制在60%以下”的紅線。

　　事實上，自2008年以來，隨著投資項目的增多，60%的紅線已難固守。

　　伴隨著“大悅城”項目的異地復制，以及支撐“全產業鏈”戰略所需要的百億元計投入，中糧集團的資產負債率持續上行。

　　中糧集團一位高層對此并不否認，他說：“中糧此前的資產負債率控制在60%以下，推行全產業鏈戰略后放寬到65%,到2010年，資產負債率會降低到61%左右，我們認為這一切都在安全區間。”

　　“品牌營銷、新品研發這些方面都要投入，所以，資金需求和投放力度都會比較大。” 這位中糧集團高層說。

　　贊助世博，中糧付出了1.5億元；研發并且推出自有果汁品牌“悅活”,中糧投入千萬元。

　　公開材料顯示了中糧集團立足糧油主業的產業鏈投資規模：2009年3月，中糧集團與天津市政府簽署累計投資80億元的生豬養殖產業化相關協議；2009年4月，中糧北方糧油綜合基地落戶天津臨港工業區，預計總投資40億元……

　　同時，大悅城項目也在密集鋪開：天津大悅城投資額40億元，成都大悅城預計投資額20億元，沈陽大悅城投資額30億元左右。按照寧高寧的設想，總投資規模超過700億元的20多個大悅城將在國內大中城市批量制造。消息一經披露，即使中糧內部亦不免震動。

　　寧式版全產業鏈

　　“中糧系”現轄十大業務板塊：中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧肉食、中糧包裝、中糧發展、金融業務。這十大業務板塊可以縮略為兩大方面：吃和住。

　　按照中糧集團的設想，將由糧油食品業務的獲利支撐中糧的“血脈和體軀”,而針對延伸產業的投資，多以融資、貸款方式解決。

　　“中糧集團利潤80%以上來自糧油食品業務，我們希望未來消費品牌業務能占到30%以上。”中糧集團總裁于旭波說，“真正能給中糧業務發展帶來持續增長的，一定是城市化帶動之下的消費升級。中糧不能錯過戰略機遇期的機會，全產業鏈模式對我們的挑戰和考驗非常現實和具體，資源配置必須高效、必須管控。”

　　寧高寧則將全產業鏈濃縮為兩句話--“全產業鏈的糧油食品企業、全服務鏈的城市綜合體”.

　　空降中糧之時，寧高寧曾寫過《空降兵》一文。彼時，寧高寧思考最多的問題，是中糧如何在轉型中實現“無邊界”的“大糧食”構架。

　　2006年，國資委批準中谷集團并入中糧集團。中谷集團主營糧食內貿，為中糧集團貫通大宗農產品供應鏈網絡，建構糧食流通領域的核心競爭力打下了基礎。

　　在寧高寧看來，“真正的轉型，就是要把自己在產業價值鏈條中的地位提升到高端的利潤區中。”

　　此次全球金融危機曾對中糧的出口業務產生了沖擊，處于產業鏈上游的大宗產品的加工貿易業務受影響最大，而下游的品牌業務非但沒有受到影響，反而在持續增長。這樣的反差給了寧高寧相當深刻的啟悟。

　　2009年4月開始，中糧集團企業文化部、戰略部聯合在中糧員工中進行了一次關于全產業鏈的討論與爭鳴。討論持續一個多月，參與人數近7000人，如此廣泛的討論在中糧歷史上實屬罕有。

　　大討論之后，中糧內部形成了這樣的基本共識--全產業鏈不是做不做的問題，而是如何做好的問題。

　　中糧人曾經求教過寧高寧，中糧全產業鏈的對標對象是雀巢還是ADM（世界上最大的油籽、玉米和小麥加工企業之一，大約2/3的收入來自對大豆、花生及其他油籽等的加工）？

　　寧高寧說，“全產業鏈這個概念并不新潮，也不是我們的獨創。我們要深入思考的問題是，產業鏈是按照品種區分還是按照功能區分，不同部門和環節之間如何協同，全產業鏈中價值實現的環節主要在哪里？”

　　對于全產業鏈，寧高寧還有一個想法：做大做全糧食產業鏈，將來一個縣一個市乃至一個省的大食品產業，都可以交由中糧來操辦。

　　“住”的軟肋

　　對于長期根植糧油領域的中糧來說，借全產業鏈之際向下游全力打造利潤更高的消費品牌并非難事。人們關注的是，能否在并不擅長的“住”上支撐起中糧全產業鏈的另外一翼。

　　在中糧集團一次內部會議上，寧高寧坦稱，“中糧地產所面對的現實可能比一般地產公司面臨的更嚴重一些。我們比標桿企業年輕得多，內部系統的建立、團隊的建立、思維的深度都是不夠的。”

　　中誠信評估為中糧地產做出的公司債券2009年跟蹤分析報告指出：從收支計劃來看，中糧地產面臨較大資金壓力，杠桿比率上行風險較大。并且，截至目前集團的資產注入仍沒有明確的時間表。受房地產深幅調整影響，中糧地產2008年和2009年一季度業績明顯下滑，未來隨著房地產市場調整和結算項目成本上升，公司營業毛利率回到2008年以前的水平存在一定難度。

　　2009年前9月，中糧地產實現營業收入4.4 億元，同比下降16.28%;歸屬于母公司凈利潤1.3 億元，同比增長25.93%.中糧地產凈利潤的增長主要歸功于投資收益的大幅增加。2009年9月，中糧地產通過深圳證券交易所交易系統出售其持有的中匯醫藥44.28萬股、江西銅業96.04萬股、中國寶安2.52萬股及招商銀行531.56萬股，出售金融資產獲取的稅后凈利約9900萬元。

　　對此，寧高寧說，“如果中糧集團沒錢了，中糧地產背靠集團的這個所謂優勢是非常害人的。我們現在所面臨的不允許我們再有任何懈怠，它必須是自身健康的現金流所帶來的商業模式。這個模式，才是中糧地產未來得以生存發展的基礎。”

　　中糧地產內部曾經要求集團考慮將優良資產注入上市公司，以提高自身融資能力，特別是旗下擁有“大悅城”項目的中糧置業。

　　未來，中糧地產每年都將有1-2 個項目可銷售結算，重點項目北京后沙峪項目將于2010年竣工結算。這一項目將成為中糧地產業績放量的關鍵。

　　同時，中糧地產的“自救”一直在進行，比如盤點、核定土地儲備情況，對有價值的地塊堅定持有，存在泡沫傾向的地塊考慮變現，積極引進戰略合作者。

　　作為另一項“住”的概念延伸，酒店產業在中糧集團的現有譜系中則顯得微妙，或許還帶著些許尷尬。

　　中糧集團從上世紀90年代開始涉足酒店的投資和管理，在全國范圍內累計投資成立了10家凱萊系列酒店。

　　2000年，中糧集團請麥肯錫做戰略診斷與梳理，后者用厚實的一疊紙告訴時任中糧集團董事長的周明臣，“酒店業務不應成為中糧的主業。”

　　中糧采納了麥肯錫的建議，自此不再向酒店業務進行投資。有趣的是，到了2004年，國資委將酒店業務定性為中糧的主業之一。其時，只有3家央企具備將酒店樹立為主業的資格。

　　中糧要不要做酒店？寧高寧的答案是，“要做下去，但必須要調整管理方式。從原來獨立的一個酒店事業部，逐步把商業、物業、酒店，包括住宅物業加在一起，形成一個大型的城市綜合體的投資。”

　　寧高寧的設想是，在每個重點的省會級城市里都建一個大型的商業物業和城市綜合體的組合。“再過五年、十年，等到中糧集團有了20個大的城市綜合體，每個綜合體價值40億元，加起來就是800億元。單單這一塊就把中糧集團資產翻了幾倍。”

　　2008年6月16日，中糧集團黨組會議正式決定加大酒店業務投資力度。同年，中糧集團引入國際知名高端酒店管理公司--美高梅金殿（MGM GRAND），投資12億元在三亞亞龍灣建設五星級酒店。

　　同時，酒店業務板塊的資源優化與內部整合一直在低調推進。此前，青島凱萊、沈陽凱萊、大連凱萊、哈爾濱凱萊、秦皇島賓館等多家酒店，因投資回報欠佳而被清理整頓。按照中糧集團酒店事業部副總經理陳敏的說法，“通過對非核心酒店資產的剝離，使中糧酒店的資產質量實現結構性的變化和提升。”

　　在接受《財經國家周刊》記者采訪時，寧高寧說，“酒店業務板塊的問題是歷史形成的，按照現在的標準來看回報率不夠高，但是還沒有什么大的虧損和失誤。酒店業務需要改變，有個提升的過程。”

　　時下，中糧正將三亞凱萊、北京凱萊、臺灣飯店確定為“試驗田”項目，以期打造成為五星級高端豪華酒店。

　　集團演變

　　“未來的中糧集團是投資控股模式還是產業管理模式？”寧高寧曾對此做過深入的思考。

　　在外界看來， 全產業鏈轉型之后的中糧集團將逐步演變為“投資控股”集團。依照寧高寧的構想，“中糧系”的發展模式應自下而上、板塊發動，即根據產業鏈條下的各個獨立業務單元，中糧集團要承擔現金來源和利益輸送的使命。

　　“建立健康的母子公司關系，打通集團現金流是集團財務目前面臨的重要課題。”中糧集團財務部總監馬王軍說，“母公司不應該也不可能一直給予子公司投資扶持，集團將出于戰略考慮，依據回報率高低、現金流健康與否、戰略協同程度，來調整集團資產布局。”

　　馬王軍表示，選擇哪些業務保留在集團時，會從一個投資者和基金經理人的角度，關注凈資產收益率和現金流。“集團對任何一項業務的去留選擇，都是動態的，在不同的發展時期，有一個不斷變化的過程。”

　　2010年起，國資委將在央企全面推行經濟增加值（EVA）考核。在寧高寧看來，EVA考核意識應在中糧集團內部持續宣傳貫徹，“EVA的核心是，資本投入是有成本的，企業的盈利只有高于其資本成本才會為股東創造價值”.

　　中糧集團麾下現有7家上市公司，當多數央企選擇整體上市時，寧高寧堅持的是將旗下業務成熟、發展健康的子單元分拆上市，為的是培育和養成自我造血功能，依托資本市場的平臺，而非集團的資金平臺持續發展。

　　在全產業鏈戰略之下，中糧系上市公司之間的關聯交易能否避免？而對繼續分拆還是最終整體上市的問題，一位不愿具名的中糧高層表態，“很難說，但暫時不會。”

　　全產業鏈下的主業和難點

　　中糧集團總裁于旭波回應本刊提問

　　“為一個階段性目標，我們希望在3-5年里完成全產業鏈的體系構造。”

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　　《財經國家周刊》：伴隨著全產業鏈概念的提出，該如何看待中糧在地產、酒店、米業、乳業、飲品等多個領域的急劇擴張？

　　于旭波：中糧的總體規模不小，但是在關乎國計民生的糧油食品領域份額太少。比如食用油、米和面。

　　食用油領域，福臨門的市場占有率是12%左右，金龍魚的市場占有率是40%多。我們的市場占有率應該做到20%以上，這才是央企應有的分量。我們也在反思油脂業務為什么一直不能提升市場占有率？油脂業務方面益海確實做得比我們好。

　　米和面方面，前幾年中糧主要是在做提升經營質量的事情。過去的毛利率是5%左右，可以說是微利。所以我們要調整產品結構，面對終端用戶，使得毛利率達到了11%左右。

　　中糧做大米進出口業務多年，對品質的領會非常深刻。多年的大米出口業務，也帶動了中糧在原料、品種、生產管理上的突破。中糧的大米業務從外貿起步，后來學習如何建設工廠，如何鋪設銷售網絡，開始向下游發力。我們對大米業務板塊寄予很大的期望，它將是全產業鏈的一個樣板。

　　糧油食品業務是中糧的根本。全產業鏈的實踐，要相對聚焦，要明確主業。地產也是中糧的核心資產，地產業務的角色定位是全服務鏈的城市綜合體服務商，不只是做一個單獨的酒店，而是依托“大悅城”模式，把住宅、酒店整合統籌起來。

　　《財經國家周刊》：全產業鏈戰略的難度體現在哪里？

　　于旭波：我們的核心能力需要提升，消費需求的精準把握、消費終端的有效管控、產品創新、品牌創新，這些都是需要切實提升的。

　　一個公司的可持續性，最終要靠產品與品牌的可持續性。不同鏈條之間如何協同？創造怎樣的一種機制、體制和氛圍，讓不同鏈條之間實現分享和共享，這是我們始終在思考的問題。

　　如果每個業務單元都獨自去經營自身，而不注重整體 鏈條的協同，最終的效果一定是事倍功半，造成資源的浪費，成本的消耗。

　　事實上，米面油團隊整合在一起，是有利于整體協同的。舉例來說，益海的油脂、大米這兩大業務協同比較好，但是上游的資源配置能力不如我們，應該說我們兩家企業的路徑不一樣，中糧的全產業鏈實踐打的是組合拳。做好各產業鏈之間的協同和管理，這是集團應該做的事情。

　　作為一個階段性目標，我們希望在3-5年里完成全產業鏈的體系構造。安全管理是全產業鏈的關鍵，要做好過程管控。全產業鏈條很長，挑戰著我們的執行能力、管控能力和創新能力。全產業鏈一定要做到體系可控，這是中糧經理人努力的方向和目標，公眾要給我們時間。

　　《財經國家周刊》：中糧旗下現有7家上市公司，全產業鏈后的中糧是否應該考慮整體上市的問題？

　　于旭波：關于整體上市，我們還在審慎考慮之中。中糧主要的運營業務都在上市公司里。 比如，中糧包裝（0906. HK）的定位是消費品包裝，塑料包裝、紙包裝業務在拓展，具備條件它就能單獨上市。

　　通過上市，各個業務單元自我驅動實現發展，這種局面是我們樂見的。中糧只有一條路，那就是加快發展，加快布局，盡快提升市場分額和地位。在發展方式上，不能僅局限于現有的存量業務，要把增量做足做充分。

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