來源：中國經營報   記者：索寒雪

精彩亮點

• 挑戰老大才有機會，福臨門不會再采取跟隨策略；
• 福臨門為什么要推出調和油“營養家”？
• 從群狼戰術到虎豹之師，為什么要削減小經銷商？
• 未來四五年，福臨門和競爭對手的銷量要做到1比2
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多年來，央企出身的食用油第二大品牌“福臨門”長期采取追隨策略，然而與第一份額品牌之間的差距卻并未縮小。

2017年8月，曾經在中儲糧打造“金鼎”品牌的王慶榮受命成為福臨門的新掌門人，“金鼎”食用油創造過誕生三年內，進入食用油銷量前四強。曾在競爭白熱化的食用油領域搶得一席之地的王慶榮，對福臨門進行了“革命式”的改革。

▲2017年12月，中糧福臨門“營養新時代，健康更有數”營養家食用調和油新品發布會舉行。

福臨門多年來采取的“跟隨策略”有何弊端？為何在油脂行業重新定義已經處于紅海市場的調和油產品？

近日，《中國經營報》記者專訪了中糧油脂公司總經理、福臨門食品營銷公司總經理王慶榮。

挑戰老大才有機會

《中國經營報》：福臨門近幾年的表現不盡如人意。去年中糧集團董事長趙雙連親自宣布，由你擔任福臨門食品營銷公司總經理。福臨門的市場策略是否會有大的調整？如何看待競爭品牌的強勢地位？

王慶榮：在思索“突圍”之前，首先要對標行業，看看自己有什么問題。我覺得福臨門在策略選擇上，還需要改進。福臨門長期對標行業強勢品牌，采取的是跟隨策略。只有區別于競品才能有位置才能有發展。所以，福臨門不會再采取跟隨策略。

雖然福臨門是非常知名的品牌，但是，競爭對手過去有一種說法——福臨門不可怕，他們只是跟隨者。我曾經在中儲糧創辦了“金鼎”品牌。業內的人認為，“金鼎這幫人是瘋子”，競爭對手卻將“金鼎”當做競爭對手。

《中國經營報》：行業內的一些強勢品牌保持著絕對領先的地位，銷量幾乎是福臨門的三倍，如果福臨門選擇扮演挑戰者，該如何突圍？

王慶榮：突圍也許沒有想象的那么困難。我去西北調研的時候，發現了兩個特點。

第一，在西北，某些行業排名靠后品牌的銷售額超過了第一陣營大品牌的銷售額。第二，某些第一陣營以花生油為重心的品牌，其菜籽油銷售額，超過了自身的花生油銷售額，這些品牌以花生油品牌出名，但菜籽油卻也做的不錯。這兩點，都非常值得關注。

西北是重度菜籽油消費區。某知名品牌在西北有三個單品，福臨門卻有十幾個菜籽油單品。但銷量卻差不多。這說明消費者買的還是認可的產品，品牌賣的不是概念。

我們要做的事情，就是要把我們的產品從464個SKU（庫存量單位）減掉50%，添加和保留消費者認可的好產品，減去那些無價值的產品，到春節之后，我們的SKU要減到200個以下。

去掉一個產品后，內外全部都會向好：財務、物流、倉庫、工廠整個體系都變得輕松了。在市場上，我們的排面一點兒沒小，原先擺30個排面，現在我還擺30個，但是單個產品卻放大了。

《中國經營報》：你在做完“減法”之后，也做了一個“加法”，就是重點推出了調和油“營養家”，并公布了配方。這個動作讓業界很關注。調和油市場良莠不齊，在消費者中口碑一般，你是如何思考這個策略的？

王慶榮：我們在產品定位上，進行了深入研究——誰來代表福臨門？

第一，福臨門曾經做到過玉米油的第一，我們現在要再奪回玉米油第一的位置；第二，對于葵花油，我們也可以超越對手，但這兩種營養油品是不是就能夠代表福臨門？我們否定了這一點。

在花生油方面，已經有品牌做得非常好，對于菜籽油，前幾年我們政府托市收購菜籽油，現在仍然在去庫存的過程中，菜籽油受政策影響太大，而且口味偏好各有不同，所以也不行。

經過反復討論，我們認為能夠代表福臨門的還是調和油。

首先，調和油是百萬噸級的品類，福臨門原先做過天然五谷調和油。

在原料上，提供最佳原料是中糧的強項。此外，調和油市場魚龍混雜，規范市場、向消費者提供更好的調和油產品，是我們央企的責任，所以，最終決定推出了高端調和油——“營養家”。

我們經過市場調研發現，在消費升級趨勢下，消費者選擇食用油所考量的三要素為“健康、安全、營養”，但在實際購買中，調和油產品中的營養成分、配方比例卻無從知曉，調和油“公開配方”的呼聲日漸高漲。

對于福臨門來說，我們就是要抱著“敢為天下先”的勇氣去做事。消費者想要產品公開透明，那么福臨門就積極響應。于是，營養家調和油就成為了國內首款配方比例與營養成分雙公開的食用油產品。

從群狼戰術到虎豹之師

《中國經營報》：你如何看待渠道資源？

王慶榮：以前金鼎的弱項就是福臨門今天的強項——那就是渠道。

目前福臨門有五六十萬家銷售網點，這是一個巨大的基礎。所以在鋪市這方面，東北大區只用了88小時就鋪了幾千家，全國28天就鋪了26000家。福臨門銷售團隊的執行力非常好，而且上下同力，大家都對“營養家”寄予很大期望。

現在我們要做的事情，就是優化經銷商，我們現在有1300個經銷商，其中一般經銷商1100個，單個經銷商產出參差不齊。春節以后，我們要一次減到900個以下。

《中國經營報》：為什么要削減小經銷商？

王慶榮：削減小經銷商很好理解，其實，經銷商就是廠商的延續，為市場提供優質的服務，但是，小的經銷商占比越大則管理難度越大，違反市場秩序情況出現的可能性也越大，比如竄貨和低價。另外一個考慮就是經銷商的運營效率問題。

舉例，福臨門東北大區有124個經銷商，但和浙江16個經銷商的銷量是一樣的，所以我們要著重提升經銷商的可持續、可協同、可發展能力，優化掉跟不上福臨門發展腳步的經銷商。過去福臨門是群狼戰術，現在我們要打造虎豹之師。

在權衡渠道發展的時候，我們要看兩個要素，一個叫覆蓋率，一個叫滲透率。其實，你沒覆蓋的，不一定沒有滲透。

面臨優化的不僅僅是小的經銷商。現在經銷商不僅要有一定體量，還要有共同價值觀。所以我們不僅會優化掉很多小經銷商，還可能會優化掉一些比較大的經銷商。有的經銷商的思路是貿易思路，這一單掙錢就做，不賺錢就不做，所以整個區域效果較差。經銷商甄選很重要，不僅要有合作的意向，還要善于營銷運營、善于市場服務。

最有效的管理就是“簡單粗暴”

《中國經營報》：福臨門如何優化管理？

王慶榮：我舉個例子，福臨門有一個特例訂單的文件審批系統，每天都有海量的文件讓我來批。我和一位助手一起來批，我們倆一分鐘批一個項目，批兩個小時還沒批完。但是我發現，我們批的東西，有多少付諸實施呢？這是一個很驚人的數字——32.4%，就是只有三分之一的審批項目被執行了。于是我就問了大區總經理，為什么會出現這種局面。

大區總經理跟我報告了兩件事情。一是，我們申請這些項目的時候是可執行的，但等到20多個人都審批完了，7天以后返回審批單，就執行不了了；第二，業務人員知道審批時間很長，就提前批幾個拿在手里，實際情況看哪個能執行，就執行哪個。

所以我說，誰是營銷公司的老大？總經理不是，銷售總監不是，市場總監也不是，財務總監也不是，業務員才是。因為他拿了10個可執行的案子，哪個合適就執行哪個，哪個不合適就不執行。沒人跟蹤，也沒人監管。

這種管理模式下，造成了我們很多業務員成為了“客戶的業務員”。業務員一級一級向上溝通，把故事講得完美，就能獲得支持，層層講故事。所以我們的改革就是不再開故事會。我告訴經銷商，你賣多少毛利額出來，我就分你多少費用，你就可以做市場費用。

我們給每個客戶算了一筆賬，包銷到戶，公開透明。經銷商不用和城市群經理喝酒，不用再溝通大區總經理，這些都沒用，就看自己賣出多少，就看你的毛利額。而且業務審批到大區總經理就結束了，不用到總部來審批，把審批時間從5天壓縮到1天。

《中國經營報》：你做出這樣大刀闊斧的改革，有沒有感覺到其中的風險？員工是否能接受？

王慶榮：我們自己的團隊有1500人，按照2016年的銷量，不算總部，人均產出是850噸。算總部是人均750噸，那我們2018年，這兩個數字要分別達到1000噸和900噸。

對于內部考核，現在會變得很直接，業務員要考核有效銷量。過去業務員只要完成銷量就好，不管多少錢賣出去的，只要賣出去，就萬事大吉。現在既要賣出量還要賣出利，才能給你獎金。現在變得更“簡單粗暴”，一目了然。

同時，上級的考核結果不影響下級。現在，不管大區考核結果，基層自己會算自己能拿多少獎金。基層員工，主要是底薪加獎金。中高級人員薪酬和績效結合，市場化轉變，值多少錢，就給你多少錢。

今年中糧的業績非常好，按照中糧集團領導的要求，給基層員工普調工資5%~8%，減少了員工和經理人的收入差距。

《中國經營報》：你未來的目標是什么？

王慶榮：你要始終瞄著老大，你自己才能進步，你就是要做挑戰者。我們做很多的努力，其實和外資品牌差距還是很大。在我退休之前，我們也沒有期望更換位置。

我的大目標就是，我們現在和競爭對手的銷量是1比3，我覺得到我退休，這四五年，要做到1比2。

其實，這就像高考一樣，不是你努力別人不努力，而是你在努力別人也在努力。競爭品牌這么大的隊伍，這么多人，很強的研發能力，一直在進步。

我覺得和其他品牌這種競爭是良性的競爭。對方是值得尊重的企業、值得尊重的品牌，在這種氛圍下，福臨門自己要成長，才能提升自己的位置。

深度  寡頭時代的競爭

食用油領域已經進入到了寡頭時代。有數據統計，金龍魚、福臨門和魯花及其各自的子品牌，其市場份額已經超過了70%。其中金龍魚的市場份額又是福臨門的三倍。金龍魚品牌的持有人益海嘉里不僅是“出發早”，而且已經基本奠定了市場格局。而福臨門的品牌持有者中糧集團，只是在半年前剛剛打通食用油產業的上下游。

在原料成本方面，益海嘉里（金龍魚）和中糧集團都有自己的國內和國際采購渠道。這對于食用油品牌而言是非常重要的。

油料屬于大宗商品，需要的資金額非常大。每隔4年到5年，由大豆帶動的市場油料價格都會大幅波動，很多中小品牌就會退出市場。而益海嘉里的產業鏈發展，不僅在上游領域有很好的渠道，幾年前，在下游深加工方面，益海嘉里也做足了功課。因而，無論市場在哪個環節上出了問題，益海嘉里都可以第一時間通過產業鏈彌補利潤。

上下游打通對企業發展至關重要。

過去在中糧的油脂工廠，福臨門扮演的角色更像是乙方，需要不斷說服對方。2017年，中國糧油控股買下了中國食品的福臨門。表面上看是中糧集團的兩家上市公司，將福臨門左右倒手，實際上，這一舉措成就了福臨門的全產業鏈打通。

現在，油脂工廠需要向王慶榮匯報工作，并安排下一季度的工作，以及新建生產線。“所以，現在的福臨門——天時地利人和，是發展的最佳時期。”王慶榮表示。

產業鏈打通之后，福臨門手中的“牌”更多了。

從市場中摸爬滾打出來的王慶榮很喜歡一張一張“打牌”。王慶榮說：“全產業鏈掌握在手里，你就像打一副牌，隨時準備好，在任何一個環節去戰勝對手。”

每年中秋和春節兩個節日，是各大品牌備貨、出貨的關鍵時期。

王慶榮說：“如果競爭對手有很好的備貨策略，我怎么接招呢？過去是比較難以接招的，但中糧油脂現在上下游一體化了，上游有了優勢，所以我們可以接招。同時，我還告訴經銷商，之前備貨的差價全補。經銷商非常高興，對福臨門很有信心。”

在國企改革的時候，國資委將央企界定為兩類——商業類和公益類。誰都喜歡在自然壟斷性崗位中，享受“庇護”。然而，王慶榮則喜歡在市場上享受商業的沖擊。每當有國企解釋自己的業績時，普遍把問題歸結到“體制”問題。但是王慶榮三次做品牌的經歷，都是從體制內出發，開疆拓土。沒有抱怨，也沒有解釋。正因為激情仍在，所以快樂總要比痛苦多。

王慶榮  簡介

王慶榮，1961年出生，畢業于中國社會科學院工業經濟研究所企業管理專業。

2016年10月加入中糧集團，任中糧貿易副總經理，2017年8月任中糧油脂公司副總經理兼福臨門食品營銷公司總經理，2018年1月任中國糧油控股有限公司執行董事及董事總經理、中糧油脂公司總經理兼福臨門食品營銷公司總經理。

加入中糧集團之前，曾任天津市紅旗油廠廠長、天津市油脂（集團）有限公司副總經理、中國天津糧油批發交易市場總裁、中儲糧油脂有限公司副總經理、中國儲備糧管理總公司廣州分公司總經理。

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