余盛
對于金龍魚這樣的實力大企，打個醬油絕對沒有問題。醬油市場增長快、毛利率高、市場領導品牌的份額不高，金龍魚能否再造一個海天？
有證券公司的朋友和我聊天，說炒股票的都看好金龍魚股票的升值潛力，最大的理由是：“金龍魚能做的海天做不了，海天能做的金龍魚都能做。”這個說法看上去似乎有一定的道理。
食用油行業的競爭格局已經相當穩定，很少有人看好海天賣食用油的前景。但醬油行業還在高速增長期，中國人口袋一有錢最先想的是吃點好吃的，所以未來十年餐飲行業都是朝陽產業（如果不考慮新冠疫情這樣的不可控因素的影響），調味品行業自然也是水漲船高。
醬油市場增長快、毛利率高、市場領導品牌的份額不高，金龍魚如果能夠再造一個海天，市值豈不可以再翻一倍、輕松破萬億？
理論上來說，這樣的可能性是存在的。對于金龍魚這樣的實力大企，打個醬油絕對沒有問題。
但在我看來，在打醬油的問題上，金龍魚很可能會再次受困于大企業的創新窘境，金龍魚現在的企業經營模式很可能會再次限制它的非主流新業務的發展。
按照管理大師克萊頓·克里斯坦森的觀點，一個企業在某項業務上的成功取決于其擁有的資源、流程和價值觀。對于要進入某項新業務的大公司來說，資源往往不是問題，問題會出在流程和價值觀上。
大公司一定會擁有與其現有主營業務匹配的成熟的流程和價值觀，而這些成熟的流程和價值觀往往并不支持新業務的發展。
具體來說，金龍魚2020年營收1949億。如果它把2021年的發展目標定在營收要增長10%，也就是新增195億上，那么它的發展重點一定是那些最有能力幫助它達成這一銷售目標的業務上，比如食用油、大米和面粉。醬油之類的調味品絕對是放在很次要的一個位置上。
對于金龍魚企業的領導層來說，食用油、大米和面粉這些大宗業務是基本盤，是完成他的年度銷售任務的優先選項，賣不好食用油、大米和面粉必定影響年終獎金，他一定會把資源優先傾斜在這些項目上。至于醬油，即使有心也必定無力，那種短期內不會為公司貢獻數十億銷售額的醬油之類的新項目都不會被列入重點考量項。
不僅是企業高層領導，事實上，從企業的中間管理層到底層業務人員，所有人的考核目標都會以主流業務為重點，新業務不過是錦上添花。大公司很難發展那些與公司現有的流程和價值觀不匹配的新業務。
所以，對于一個大公司來說，它的流程和價值觀都必定只會支持能夠快速貢獻大銷售額的項目，這是大公司逃脫不了的創新窘境。
大公司要想成功地發展新業務，一定要做管理體制方面的創新，這種創新有兩條路徑：或者成立一個子公司來獨立運作新業務，或者成立一個完全獨立的事業部來發展新業務。這里說的事業部是指那種從管理層、營銷團隊到經銷商都完全獨立的事業部，而不是那種共用營銷團隊和共用經銷商的偽事業部。
通過這兩種體制創新，在子公司或獨立事業部完全重新建立起與新業務相匹配的管理流程和創新企業的價值觀。只有這樣，金龍魚才能夠真正對海天產生威脅。否則，打醬油就僅僅只是打打醬油而已。
從過往的歷史來看，金龍魚在發展新業務的體制創新上基本上沒有作為，這是它在發展新業務上屢屢受挫的一個重要原因。最典型的就是花生油案例。
金龍魚在花生油產品上采用的是雙品牌戰略，包括綜合性品牌的金龍魚花生油和專業性品牌的胡姬花花生油。金龍魚花生油囿于綜合性品牌的定位只能走中端路線，而胡姬花作為專業性品牌可以走高端路線，其推出的古法小榨花生油產品也足以對魯花花生油構成真正的威脅。但是，在花生油品類上，金龍魚公司不缺資源，缺的卻是流程和價值觀。
筆者當年親身經歷，如果你和區域銷售負責人談胡姬花花生油，他會告訴你他要主推金龍魚花生油，因為金龍魚花生油的品牌強勢，銷量目標容易達成；如果你和區域銷售負責人談金龍魚花生油，他會告訴你他要主推金龍魚調和油，因為調和油容易上量，銷量目標容易達成……
所以，盡管當年掌舵益海嘉里的李福官作夢都想打敗魯花，時不時就把負責花生油的品牌經理叫來臭罵一頓，但金龍魚公司的流程和價值觀都不支持花生油品類的發展，李福官再急得跳腳罵也沒有用，金龍魚公司不僅沒能威脅到魯花，反而在花生油品類上與魯花的差距越來越大。
在益海與嘉里兩個公司整合之前，有幾年胡姬花品牌是獨立運作的，那也是胡姬花花生油發展得最好的時候。當時胡姬花從獨立營銷團隊到獨立經銷商，士氣都很高漲，銷售發展得也很猛。但在益海與嘉里合并之后，胡姬花不再獨立經營，剛開始似乎銷售有所上升，因為金龍魚經銷商都開始賣胡姬花了，但隨著胡姬花的獨立經銷商逐漸減少，胡姬花此后難逃發展得不溫不火的地步。
是的，我們很容易看出來，金龍魚公司要想真正能與魯花競爭，就必須將胡姬花品牌從金龍魚的營銷架構中分離出去，用子公司或獨立事業部的體制來完全獨立運營。但看來金龍魚公司很難做到這一點。事實上，金龍魚所有的新業務都是堆疊在原有的營銷架構上，所以金龍魚大多數的新業務都和花生油品類一樣，做得不痛不癢。
也不是說所有新業務都適合獨立運作，如果新業務契合企業現有資源、流程和價值觀，那么新業務在現有營銷架構上就能夠運作得很好。比如大米、面粉業務，容易上銷量，而且可以通過金龍魚現有渠道來進行銷售，所以都發展得還不錯。
當然，要注意的是，金龍魚同樣做不了高端大米，這和金龍魚做不了高端花生油是一個道理。比如目前市場上出現了一些比較火的高端網紅大米品牌，如龍米家、十月稻田等，它們的路數，金龍魚就玩不了。因為高端大米的銷售額在短期內必然增長緩慢，不符合金龍魚公司的流程和價值觀。
再回頭來說醬油。按照金龍魚現有的資源、流程和價值觀，金龍魚的醬油在超市渠道通過在食用油產品上的綁贈是可以達到短期內快速推廣上量的目地，就像魯花醬油和福臨門醬油的打法一樣。
但調味品的主戰場是餐飲渠道，餐飲渠道的調味品采購決策者是大廚，金龍魚在這一渠道沒有資源，其流程和價值觀也不符合這塊業務。
所以，除非金龍魚下決心以子公司或獨立事業部的體制來運營調味品業務；否則，金龍魚在調味品業務上就僅僅是打打醬油而已，遠遠談不上能夠再造一個海天。
作者簡介：余盛，戰略咨詢專家、消費品營銷專家及財經作家。已出版《食用油營銷第1書》、《金龍魚背后的糧油帝國》、《魯花：一粒花生撬動的糧油帝國》、《手機戰爭》等財經書籍。
