oilcn油訊 作者:汪濤
今年餐飲行業的日子不太好過。
原因有二:
一是新冠疫情在全國范圍內的肆虐對餐飲行業的外在沖擊。
二是中央提倡節約糧食的號召對餐飲行業的內在約束。
兩者均在不同程度對餐飲行業造成了“負面”的影響。前者削減了餐飲業的總盤子,后者則對已經縮減的盤口的進一步壓縮。
外擠內縮,餐飲業兩頭“受氣”,日子當然不太好過。而食用油作為餐飲業重要的食材之一,同餐飲業是一榮俱榮、一損俱損血肉相連的關系。
餐飲業在集體過冬,中包裝餐飲油行業也寒風蕭瑟。
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金龍魚今年上半年業績給中包裝餐飲油行業當頭潑了一盆冷水。雖然整體上金龍魚的銷售收入取得了近11%的逆勢增長;但中包裝餐飲油收入卻急劇下滑了15.2%。
這一升一降,冰火兩重天。
作為超一線品牌的金龍魚尚未能抵御餐飲油銷量的萎縮,其他中小品牌更是哀嚎遍地。保守估計,今年全國的餐飲用油銷量至少會下滑20%以上,部分可能會腰斬。
只要全球范圍的疫情尚未完全結束,餐飲油行業的苦日子就會繼續。何時能走出陰霾,得看人類何時完全戰勝新冠病毒。
市場在萎縮,蛋糕在縮小,大家便陷入存量市場的爭奪。接下來的競爭會更加慘烈,行業很可能會迎來新一輪的洗牌。一部分品牌逆風翱翔,一部分品牌原地踏步,另一部分品牌可能會隨風飄零。
越是困難時期,越是要修煉內經。
越是路途狹隘,越是要另辟蹊徑。
巨頭們可以依仗強大的供應鏈管理能力、風控能力、品牌運作能力、渠道建設能力等核心競爭力穩住盤口,而眾多中小品牌在技不如人的條件下,如何修煉內經,另辟蹊徑,逆風翱翔呢?
做好頭寸管理
做中包裝,不做頭寸管理就是在裸奔。
中包裝的原材料成本占了銷售價格的九成以上。目前中包裝的主流品種棕櫚油、豆油和菜籽油三者均為期貨品種。
期貨“發明”的初衷是為了規避風險,但期貨本身是充滿巨大風險的。期貨的杠桿性會將風險放大十倍以上。
做好頭寸管理,是在中包裝行業持久生存的必殺技。
君不見,中國入世后的數年間,油脂期市迎來了一輪超級大牛市。一些不懂得套保或者懂得套保卻妄想“富貴險中求”的投機商,在現貨和期貨的雙重飆升中被勝利沖昏了頭腦,忽視風險管控,最后落得過破產清算“一夜回到解放前”的凄慘下場。
這是中國油脂行業的悲傷往事。行業的老人可能對這一輪中國民營油脂廠商的集體覆滅的慘痛記憶銘心刻骨。
只賺該賺的錢,不要妄想兩頭都賺。餐飲油行業雖然是個低毛利的行業,但盤子大,參與門檻不算高,人人皆可分得一杯羹,且風險可控。
但風險可控的前提是做好套保。花少量的期權費用便可蘊平市場波動的風險,穩妥的賺取加工費和品牌溢價,不香嗎?
做好風控是參與中包裝行業的開學第一課。第一門課沒結業,其他的一切免談。
產品需要創新
在中包裝行業,提產品創新,可能會被人認為是外行。
中包裝的規格、品種就那么幾樣,你還能玩出花來不是?
10L、20L;十公斤、20公斤;棕櫚油、大豆油、菜籽油、再不濟來點玉米油,一只手都能掰扯的過來,還怎么創新?
餐飲油作為中間產品,的的確確難以創新,但是不是完全就沒有了創新的機會呢?
現在流行一個營銷概念叫場景化營銷。
什么意思呢?就是說要為產品找到每一個可能存在的消費場合,因時因地的解決顧客在各種不同的額場景下的消費癢點和痛點。
有些消費場景可能已經存在,而有些消費場景則需要自己去挖掘。
餐飲油廠商是否找到了餐飲業顧客的每一處消費場景,解決了他們的每一個痛點呢?
答案是否定的。
舉一個栗子,筆者經常吃自助烤肉。而自助烤肉是需要自己放油的。一般商家會提供一個可多次使用的透明的塑料小油瓶。由于是多次使用,油瓶子總是臟兮兮油膩膩的。
出于職業的敏感性,筆者就會好奇為啥沒有專門為自助烤肉行業提供小規格的一次性用的油品呢,一次性包裝,可滿足若干臺次的用量,不需要反復回收。這樣雖然包裝的成本可能會貴一點,但是省去了商家反復灌裝的人工成本。另外一次性的用油更干凈更衛生,可提升品牌的檔次。
每一個餐飲業的細分領域、每一個菜系用油都有一些細微的差別,我們能否根據不同菜系、不同的用餐場景研發不同的油種?我們能否站在廚師的角度設計產品的規格及包裝?
老樹都可以開花,創新無處不在,我們不要被行業的惰性束縛住了想象力。
渠道數字化建設
坦白的說,中包裝行業的渠道管理是快消品行業里面做的最粗放的。
廠家的渠道信息躺在在文員的EXCEL表里,信息內容十分局限,最多做到半年更新一次,但是無法核實經銷商提供的網點信息的真實性。
而經銷商的渠道網點資料則儲存在經銷商老板或業務員的手機通訊錄和腦子里,隨時更新,但是無可尋蹤,且信息殘缺不全。
像酒水飲料、牛奶、零食等快消品品類渠道建設都已經進入了后通路精耕時代,但中包裝行業仍停留在大批發的原始階段。
中包裝行業沒有必要亦步亦趨地模仿以康師傅和兩樂為代表的深度分銷模式。作為中間品的的分銷方式和直接消費品的分銷方式差別還是蠻大的。但是有必要借鑒他們的網點精細化管理的思路。
作為中包裝的經銷商得建立自己的客戶數據庫,客戶的信息得盡可能的詳盡,至少得包含:客戶的店名、地址、客戶的姓名、聯系方式(手機、座機、微信等)、日用油量、采購周期、后廚的負責人相關信息、結賬方式及周期、其他原材料的供應商及同行業的競爭對手等等綜合的全面的信息。而不是萬年不變的一個姓、一個電話,憑感覺和記憶包打天下。
分銷方式可以粗放,但是渠道數字化建設必須精細。特別是中小品牌,一定要在自己的覆蓋的區域內實行網格化的管理。根據客戶的采購周期及采購量、不斷的優化配送周期及線路,要像外賣騎手調度系統一般,按照最優化線路,最準時、最準確的送達產品。理想的狀態,是能做到每天業務員配送線上的客戶都是當天準備下單的客戶。
如果還抱著坐商的思維坐等客戶電話下單配貨,或是盡管是行商的方式但是還是隨機訪客,那么你就離淘汰不遠了。
作為品牌方還得適度“觸網“”,以美菜為代表的集采集配為餐飲業提供一站式服務的新型渠道商在崛起。他們有可能完全顛覆現在的分銷模式。品牌方要提前布局。
至于具體是由廠家直接對接還是由當地經銷商對接,是單一品牌運營,還是分品牌運營,是采取差異化定價還是線上線上統一價,這個得具體問題具體分析。新賽道對舊賽道的沖擊是必然的,如何順利過渡,找好平衡點,這個考驗品牌方的智慧。
夯實品牌基礎
中包裝的品牌屬性不強,并帶有典型的地域屬性。但品牌屬性不強并不意味著完全沒有品牌。
區域一線品牌相較于不入流的中小品牌,還是有一定的溢價能力。
以20L規格的大豆油為例。
一般來講,一線品牌會有2-3元不等的溢價。在油的規格、品種、品質等同的情況下,非一線品牌要想撬動一線品牌的的終端客戶,至少要折價2元以上。折算成噸的話,一噸差不多相差100元。而大部分大豆壓榨廠商的正常的毛利也就幾百塊錢一噸。有時候,一兩塊錢的差別可能就是盈利和虧損的分界線。
所以,即使是品牌屬性不強的中包裝也絕對不能忽視品牌的建設。
作為非直接消費品的中間產品的的品牌工作該怎么做?
鋪天蓋地的廣告轟炸既不可行又不經濟,中包裝的品牌建設得圍繞兩個著力點來開展。
第一個著力點是終端銷售網點。
餐飲油的銷售主通路還是傳統的糧油店。區域中小品牌在自己的大本營要利用門頭廣告、專用貨架、戶外幌子(錦旗)等方式打造一批品牌形象店,乃至專賣店。如果是綜合的糧油品牌可以自己單獨建設,如果是單一的油脂品牌可以考慮和其他的非競品品類合作共建。
第二個著力點是餐飲門店。
餐飲門店才是中包裝最終的消費者。作為菜品最重要的食材之一的食用油受到消費者的關注度非常之高。我們外出就餐的時候可以看到不少服務理念超前的餐飲門店在最顯眼的地方展示了了食材的樣品,以便取得顧客的信任。
食用油企業可以在展示架上大做文章。讓一個個展示架成為自己品牌宣傳的窗口。經常合作的門店可以進行授牌。一些高檔的門店,可以同商家一道打造差異化的非轉基因的概念。
線下的品牌建設翻來覆去就那么簡單的幾招,學會了,用好了,臻于化境便能一招封喉無敵于天下。
專家判斷新冠疫情可能會成為人類的“常駐病毒”,餐飲油市場未來幾年可能都不太景氣。
中小品牌在疫情防控常態化下如何守住自己的市場,需要在四個方面下功夫:
做好頭寸管理。發展的首要前提便是活著,做好風險管控能確保品牌活得長久。
產品需要創新。不尋求新的突破,坐吃山空,等待你的便是淘汰的命運。
渠道數字化假設。渠道數字化建檔必不可少,有了作戰地圖才能指揮若定。
夯實品牌基礎。品牌建設非一日之功,點滴積累方能匯聚成川。
滄海橫流,方顯英雄本色。市場下行時期才是真正考驗品牌韌勁的時候。
外練筋骨,內練心法,日拱一卒,久久為功,精細化管理才是中包裝品牌在逆境中安身立命的生存之道。