來源： 中國財務總監網

　　導言：都說“活到老，學到老”，不過在人生的不同階段會選擇不同的學習方式。對企業而言，在其不同的發展階段管理方式也不盡相同。靈活地管控能讓企業跑得更快，但對細節的把關也會增強其對風險的防御能力，重點在于如何把握這個“度”。讓我們看看金龍魚是如何修煉管理“平衡術”，在“松”與“緊”之間暢游?

　　在“松”與“緊”間暢游的“魚”——訪益海嘉里投資有限公司CFO 陸玟妤

　　1989年，郭氏糧油在深圳建立了現代化的廠房，正式進入中國，這也是益海嘉里的前身。經過在中國20余年的發展，如今的益海嘉里已成為油籽壓榨、食用油精煉、米面加工等多個細分市場的領導者。

　　陸玟妤于2000年加入新加坡豐益集團(上市后改名豐益國際)。當時，集團在中國只有5家子公司。三年后，陸玟妤被委派到中國，擔任中國區CFO，而從那時開始，益海嘉里的發展也愈發迅猛。在2007年，豐益國際與嘉里糧油板塊合并，隨后又把中國的部分納入到上市公司里面，讓益海嘉里愈發壯大。目前，益海嘉里已在中國43個戰略地理位置擁有70家以上大型綜合加工廠。陸玟妤打趣地說，這就如同一個12歲的小孩一夜之間變成了24歲的青年，但衣柜里的衣服還是12歲的。所以，如何使管理體系跟得上集團業務的發展是包括陸玟妤在內的集團管理層所要面對的重要課題。

　　松——抓大放小，著眼長遠發展

　　豐益國際從貿易公司起家，如今已發展成為世界級的跨國企業。同為世界500強里身居前列的企業，但與一些傳統老牌500強企業相比，“30歲”不到的豐益國際發展速度令人驚嘆。作為其在華投資公司，益海嘉里的高速發展在外界看來或許是個神話，但事實上管理和企業生命周期的相互匹配是其發展中的助燃劑。

　　03年到07年是益海嘉里幾乎以每2-3個月建設一個工廠的速度快速發展，與很多成長型的企業一樣，在這段時間，益海嘉里在管理上采取的是“抓大放小”的策略。陸玟妤說：“在當時的發展情形之下，如果過于強調管理系統的完整性，不但不能助力企業的發展，反而會拖了企業發展的后腿。為了抓住發展中的重要機遇，財務需要‘抓大放小’，只要大的發展方向是對，管理上應該有更大的靈活性，讓企業跑得更快。”

　　正是陸玟妤“抓大放小”，不拘泥于細節而是著眼于大局的管理方式確保了益海嘉里在發展之初的快速發展;使得益海嘉里在發展前期抓住許多難得的機會，從競爭對手中脫穎而出，在十年間在國內迅速從最初的五家子公司發展到一百多家，成為中國糧油行業的寡頭。

　　陸玟妤不僅在管理節奏上努力做到與企業發展協調統一，在KPI的設定上，也與企業的戰略決策保持一致。這句話說來輕松，但想在實際工作中付諸實踐需要很強的信念和魄力。從傳統觀點來看，利潤在多數企業中都是財務考核的最重要的指標，但是陸玟妤以全產業鏈價值為導向，并不以單一的利潤指標作為項目的考核標準，而著眼于企業長期的價值創造。例如益海嘉里領先的食用油品牌——金龍魚，在過去連續13年都是中國食用油市場份額的第一名。2009年金龍魚還被世界品牌實驗室評為中國500強最具價值品牌。但事實上，從生產第一瓶小包裝食用油到其開始盈利，益海嘉里用了好幾年的時間。但這些年，不僅為益海嘉里在小包裝糧油的生產開發上積累了豐富的經驗，也為益海嘉里其他品牌進入市場拓寬了渠道，鋪平了道路。陸玟妤說：“企業的發展周期，是否能持續煥發生命力取決于管理者的戰略眼光和股東的需求，如果他不只是看這三年，五年的風光，而關注的是10年甚至20年的績效表現。他也需要用更多長期指標來考核企業表現，實現股東價值最大化。”

　　陸玟妤不僅將這種理念運用在經營中，也運用在對員工的考核中。陸玟妤說：“因為環境在變，員工的表現也不會穩定不變，所以我們更關注的是一個人的潛力和最根本的品質。”陸玟妤將對于員工的考核更多放在他們的協調能力、和其他部門的配合度，以及對總部策略的執行情況上。這樣的一種寬容的考核機制帶來了公司團結的氛圍，保證了益海嘉里高層管理人員的穩定性，在益海嘉里80%的財務經理都是在公司做了5到10年的，也讓公司在未來穩步發展。

　　緊——優化流程，笑對風起云涌

　　07年之后，益海嘉里的發展到達一個新的階段，業務模式逐步成熟，管理也隨之更加細化和專業。到今天，其集團財務已經從最初的工廠部、貿易公司部、資金部三個部分發展到會計政策與報告管理部、產線部、資金部、稅務部、項目部、法務部、內審部七大部門。也是從那時候起，益海嘉里確定走財務共享中心的模式。現在，益海嘉里所提供的報表的質量和速度是豐益國際整個集團中做的最好的，可以在關賬后，三天內就給出報表。但除了報表合規和效率的角度出發，益海嘉里建立財務共享中心還有更重要的目標，那就是讓財務人員真正有能力有時間成為業務部門的合作伙伴。

　　與許多行業不同，益海嘉里涉及的很多都是大宗商品，原材料價格的細微變化就會對企業產生很大的影響。所以集團面對的最大挑戰就是原材料的管理以及應對匯率的變化。如果能通過流程的優化讓工廠減少千分之一的損耗，就能夠為企業節約千萬級的成本。在傳統的財務模式下，工廠的財務人員都忙于核算，生產了數據之后卻無法將其有效利用分析，更不要說提出建設性的意見。同時，在外部環境快速變化的環境中，也無暇更新自己的知識體系，不能讓自己的能力匹配企業的發展。陸玟妤認為，建立財務共享中心正是幫助這些財務人員轉型的好時機。通過共享中心的建立，企業可以將一部分擅長于核算的財務人員分配到共享中心，提高財務核算的工作效率;同時將熟悉業務，綜合能力更強的財務人員從繁瑣的日常核算中解脫出來，讓他們有更多精力放在報表分析，流程優化等更有價值的工作上。通過共享中心，將財務人員的工作職能重新梳理，讓企業增加的效益的同時，也使員工能有更暢通的發展管道。陸玟妤希望在共享中心建立之后，每個產線中都能有自己的一套最佳實踐，從而縮小各工廠間的管理差距。

　　除了建立共享中心外，益海嘉里對資金的集中管理也大大降低了資金的使用成本，以及風險。由于進口農產品涉及大量資金，如何減低利率和匯率變動帶來的影響，是陸玟妤需要面對的挑戰。陸玟妤說，在10年之前，人民幣一直處在升值的趨勢，資金相對容易管理。但在10年之后，匯率的變動更加復雜。為了配合這樣的變化，益海嘉里設了四個部門：現金管理部負責安排現金池的調配。市場金融部負責了解匯率市場、理財產品市場等等。多變的市場環境要求企業優化其資產結構，貿易融資部便專門負責和銀行去了解研究如何將進出口方式和產品相結合產生最優的產品結構，同時也會推出創新的貿易產品。同時，風險管理部獨立于前面三個部門，負責風險的控制和各種流程的審批，所有項目都需要在能有效控制其風險的前提下開展，并且在很多時候需要向新加坡總部匯報。陸玟妤說：“該集中的一定要集中，可以分散的交給當地工廠去做。這樣既保證了企業靈活性也控制了風險。并且能讓大家都心服口服地來用現金池。”

　　古人從晝夜，寒暑，天地，日月中用哲學的思想歸納出陰陽兩極的概念;也有俗語講“一張一弛乃文武之道”。在財務管理上，陸玟妤也掌握著寬松與集中之間的平衡，用“一松一緊”的管理平衡術使益海嘉里在“危”與“機”之中快速平穩地發展。

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