“在這樣一個完全競爭的行業里，國企是搞不好的”，2016年10月的一天，某基金公司兩位合伙人對中糧集團旗下中糧包裝控股有限公司的混改成效提出質疑。
這兩位特地來中糧包裝訪問考察的合伙人，在當天三個多小時的溝通中，反復質疑中糧包裝的經營能力。
當天午餐時間，上述兩位合伙人走出會議室，發覺整個辦公區域的燈在午餐時間已經全部關掉。“這下我們信了”，上述兩位基金公司合伙人不再質疑。他們覺得，這個發生在食堂的小細節，在于中糧包裝的混改與骨干員工持股背景，當公司利益與員工利益緊密捆綁時，自覺節約公司運營成本便成為可能。
今日混改局面的基礎，在于中糧集團內部改革思路的敲定與明晰。2017年11月初，中糧集團黨組書記、董事長趙雙連透露，集團內部在支持下屬企業引入外部投資者、探索員工持股等基礎上，確立了“產業先導、混改推進、整體上市”三大戰略目標。
趙雙連將中糧正在推進的混改描述為“2.0模式的國企混改”，他對經濟觀察報表示，高度市場化的中糧集團，對于混改的態度是堅定的。
作為2.0版混改三大目標的最后一步，趙雙連希望，通過加快資本和業務整合力度，打造農糧、食品、地產和金融四大業務板塊，并爭取在2020年前實現分板塊整體上市。
其中，農糧板塊是核心業務板塊，按照國家要求，要保持國有資本絕對控股，到十三五期末超過80%，支持非國有資本參股，創利能力要考慮所承擔的國家和社會責任；其余三大板塊靈活掌握股權比例，條件成熟時實施員工持股。
混改2.0模式的提出，既區分了中糧混改的不同階段，又巧妙地讓外界看到了寧高寧與趙雙連的各自不同。寧高寧的“增肥計劃”曾讓中糧集團成為央企領域的市場化擴張樣本，此后中糧成為率先啟動混改的央企之一，現在，中糧在趙雙連的掌舵下，進入了2.0模式。
近日，趙雙連以及中糧集團相關核心業務板塊負責人，分別對經濟觀察報詳解了中糧混改2.0模式的操作思路、最新進展以及下一步推進計劃。中糧集團是國務院國資委2014年確定的首批進行“四項改革”的試點企業之一，試點的具體改革為“中央企業改組國有資本投資公司試點”。同時，中糧也因率先大膽推動的混改而備受關注。這是趙雙連接替寧高寧掌舵中糧集團以來，首次對外詳細披露中糧混改內情。
經濟觀察報獨家獲悉，中糧集團內部最新數據統計顯示，2016年以來，中糧集團所屬六家專業化公司中糧置地、中糧工科、中糧肉食、中糧包裝、中國茶葉、中糧資本通過不同形式引入外部資本推進混合所有制改革（含上市）。此次混改，六家公司共獲得21位投資人總計約200億元人民幣的投資，其中含員工持股平臺約6億元人民幣的出資。
目前，集團下屬18家專業化平臺公司中已經有14家通過不同形式引入外部資本實行混合所有制改革。品臺公司是中糧集團在落實國資投資公司試點過程中專門設立的，目標以資產、經營、管理的專業化為核心，推動資產經營層面和管理體系改革。但這一改革不涉及中糧上市公司資本結構的調整。目前整個中糧集團市場化業務已達95% 以上中糧集團旗下大部分業務均面臨完全競爭的市場格局。
2.0邏輯
趙雙連之所以將集團此次混改稱為“2.0模式的國企混改”，是因為混合所有制作為一種股權安排，在中國并不是一個新概念。從1997年黨的十五大第一次提出混合所有制經濟概念，到2013年黨的十八屆三中全會明確允許更多國有經濟和其他所有制經濟發展成為混合所有制經濟，允許混合所有制經濟實行企業員工持股。至今，已探索實踐了20多年。
他認為，總的來說，“2.0”模式的國企混改，更加注重發揮國有企業的政治優勢、資源優勢、技術優勢、品牌優勢和人才優勢，更加注重融合民營企業的理念新、決策快、效率高、應對市場靈活等優勢，更加注重完善企業的治理結構和激勵約束機制，必將帶來“1+1>2”的效果。
國資委數據統計顯示，從十八屆三中全會到2016年底的四年里，中央企業集團及下屬企業推進混合所有制改革1995項，中央企業集團及各級子企業（含參股）混合所有制企業占企業總數（含參股）的68.9%，剔除參股企業后，混合所有制企業占比為66%。
趙雙連表示，從數據上看，混合所有制企業占比已經很高了；從效果上，卻不盡如人意。不少實施混改的企業沒有充分發揮混合所有制潛在的、應該發揮的優勢和作用，比如，在公司治理、職業經理人、董事會運行、激勵約束等方面還沒有很好地與市場接軌。也就是說形式上混了，實質上并沒有真正建立起現代企業制度、實現完善的公司治理。
對于中糧集團來說，混改勢在必行。中糧集團混改2.0模式的主要思路為：在積極推動下屬企業引入外部投資者、完善現代企業制度、優化以董事會為核心的公司治理機制、探索員工持股和Pre-IPO股權激勵約束機制的基礎上，確立“產業先導、混改推進、整體上市”三大目標，按照完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率的要求，繼續推進混合所有制改革，確保國有資產保值增值，助推國有資本投資公司改革向縱深發展。
基于此，中糧集團在推進混改時，內部敲定了三個關鍵選項。首先是審慎選擇外部投資者。從產品關聯度、業務緊密度、財務狀況與經濟實力、商業信譽和誠信記錄等維度綜合考量選擇外部投資者；二是合理設置股權結構。保持集團大股東地位，確保下屬企業的戰略方向與集團黨組戰略一致，確保放大國有資本功能，提升國有資本影響力，并通過合理的股權結構完善公司治理；三是科學確定股權價值。充分研究各種定價方式，全面分析市場形勢，挖掘自身業務的市場潛在價值，確保國有資產通過公允定價機制實現保值增值。
2.0模式的下一步，怎樣去改？中糧集團的改革邏輯為分類、分層。
分類，就是按不同類別分為“穩妥推進的”“有效探索的”和“引導規范開展的”三類；分層，就是中央企業的子公司要有序推進，集團公司要探索推進，地方國企要結合實際推進。
趙雙連認為，從中可以看到，混改的一個基本導向就是強調不同類別的國有企業要按照不同的方式來進行，“分類實施”是混改的重要方向。具體到每一個實施混改的企業也是如此，不搞“一刀切”，實行“一企一策”。在國家政策規定的大框架下，混改企業都應有一套自己的方案，不突破政策是基本要求，具體怎么混，用哪種方式混好，結合企業實際情況來確定，做到“分類實施”“一企一策”。
他補充道，現在社會上對于混改的質疑和疑慮聲音不少，比如會不會造成國有資產流失，怎樣保障混合后的民營資本權益等等，這就要求新一輪混改不僅要做好頂層設計，也要細化制度安排，還要營造一個公開透明的環境。
員工持股與吸引戰略投資者
趙雙連所說的“分類實施”、“一企一策”，體現在中糧十余家專業化平臺的混改實踐中。不過有所趨同的一點是，員工持股是不止一家子企業推動混改時的選擇。
中糧包裝便是試水的子企業之一。中糧包裝董事長張新對經濟觀察報透露，2016年9月，中糧包裝基本完成員工持股工作，203名骨干員工通過自籌資金和抵押貸款，完成認購持股。目前，中糧集團、奧瑞金、員工分別成為公司的前三大股東，持股比例依次為28.2%、22.9%、15.1%。
在張新看來：“員工持股激發了企業的內生動力”。經濟觀察報從該企業獲悉，中糧包裝于2016年9月9日順利完成1.77億股新股定向增發，203名骨干員工通過自籌資金和抵押貸款，完成認購持股。
中糧工科也將員工利益與企業整體利益綁定。經濟觀察報從中糧集團獲悉，中糧工科還是集團及國資委系統內首批非上市公司實施混合所有制改制及員工持股的企業。
2015 年底，中糧工科啟動了一期持股計劃，26 位核心骨干與戰略投資者同股同價、增量增持，占有工科10.4% 的股權。
在具體操作路徑上，中糧工科避免實行福利性質的全員持股或平均持股，而是甄選出與公司業績實現最緊密的人員，并根據崗位相對價值、貢獻度、出資能力等綜合確定每個人的出資額。
經濟觀察報獲悉，中糧工科最新的改革思路為“以崗定股，動態調整”。同時，中糧工科還采取增資擴股方式開展員工持股，符合條件的員工自愿入股，入股員工與企業共擔市場競爭風險。據悉，工科不向員工無償贈與股份，不向持股員工提供墊資、擔保、借貸等財務資助。
在健全股權流轉和退出機制上，中糧工科要求員工以現金貨幣形式出資入股，約定在公司公開發行股份前已持股的員工，不得在公司首次公開發行時轉讓股份，并設定3年鎖定期。
為了確保持股過程公開透明，中糧工科將持股員工范圍、持股比例、入股價格、股權流轉、中介機構以及審計評估等重要信息均在該企業內部公告。
吸引富于競爭力的戰略投資者也是中糧集團旗下各個子企業推進混改時的趨同選擇。
在中糧我買網總經理趙平原眼中，混改的核心在于資本。這家在中糧集團內部被稱為“混改先鋒隊”的子企業，早在2013年，便引入賽富基金的數千萬美元A輪融資。此后，先后通過融資，吸引了IDG資本、賽富基金、泰康人壽、百度、云龍資本等一系列戰略投資者。三輪融資完成后，中糧集團仍是我買網的最大股東。
趙平原表示，三輪總融資金額超過20 億元，不單贏得了資本的肯定和加持，也借此大大完善和升級了冷鏈配送系統，加強優質生鮮品類擴充、海外直采、自有品牌和服務體驗的提升，加大食品安全檢測監管投入，進一步擴大自身競爭優勢和品牌認知度，鞏固中國食品電商領導品牌的地位。
對于戰略投資者的選擇，中糧包裝相關負責人的看法是，不希望引入單純只關注短期收益的財務類投資者，進而對長期戰略目標實現產生干擾。該負責人表示，應該選擇具有一定行業地位，與企業雙贏，且能很好理解產業情況和發展周期，能夠從更長遠的角度支持公司的戰略投資者。
中糧置地的房地產基金
與直接引進戰略投資者有所區別的是，中糧集團旗下的中糧置地選擇聯合戰略投資者之后，成立一支標準化房地產基金。
中糧置地相關人士表示，商業地產是資金密集型投資，開發周期長、投資大、價值高等特點使得需要的資金量大。也正因此，大悅城需要的是與投資者長期穩定、持續的合作，而不是短期的熱錢，因而大悅城地產在選擇戰略投資者時更希望是能夠符合如下三個特質的投資者：即是同股同權共擔風險的真正股權投資者，是能夠與商業地產的生命周期相吻合的長期投資者，是能夠持續開展全方位合作、熟悉中國國情、對中糧有一定了解的投資者。“大悅城”項目是中糧集團旗下的商業地產旗艦品牌。
以此為標準，大悅城篩選出了中國人壽以及新加坡主權基金GIC。2016 年9 月 ， 大 悅 城 地 產（HK00207）轉讓下屬北京西單大悅城、朝陽大悅城、上海大悅城、天津大悅城和北京中糧廣場、北京中糧·置地廣場（原北京安定門項目）6 個商業地產旗艦項目49% 股權，聯合這兩家戰略投資者，創新融資成立嘉實基金平臺，交易對價約為93 億元人民幣（約14 億美元）。
作為中國房地產行業首創融資模式，大悅城地產核心基金交易對價明顯高于市場對房地產行業的平均估值。交易完成后大悅城地產仍持有51% 股權并將繼續擔任資產管理人管理旗艦項目，此次交易所得將用于加快公司現有項目發展、收購新項目、償還債務等。
大悅城地產核心基金是國內第一支嚴格意義上的標準化房地產基金，嘉實基金的建立釋放了大悅城原有資產價值，為中糧置地獲得93 億融資。2017 年8 月，大悅城地產又再次聯合GIC等多名知名機構投資者共同成立境內、外并購基金，初步投資金額約為人民幣114 億元，用以尋找位于中國境內潛在物業項目的收購機會，從而升級改造為“大悅城”商業項目或商業綜合體項目。
經濟觀察報記者進一步獲悉，目前中糧置地組織管控調整方向和內容已基本確定，部分內容已經開始落地實施。同時，在組織管控調整內容指導下，績效激勵管理體系也在同步進行優化設計中。接下來，中糧置地將通過組織管控調整的深化落地，促進實現置地的快速發展，進而可以吸引更多外部投資者的關注，提升公司資產在資本市場的合理估值。
中糧置地內部對于混改推進的最新規劃為：通過引入戰略投資者和推行員工持股計劃，實施公司層面的混合所有制改革，改善股權結構、完善治理結構，不斷提高市場化管理水平。
2020年前分整體上市
作為趙雙連透露的三大戰略目標之一的“整體上市”，正在成為多家集團旗下子企業的發展方向。
根據集團內部的整體規劃，下一步，集團將加快資本和業務整合力度，打造農糧、食品、地產和金融四大業務板塊，爭取在2020 年前實現分板塊整體上市。其中，農糧板塊是核心業務板塊，按照國家要求，要保持國有資本絕對控股，到十三五期末超過80%，支持非國有資本參股，創利能力要考慮所承擔的國家和社會責任；其余三大板塊靈活掌握股權比例，條件成熟時實施員工持股。
2017年8 月18 日，我買網已經向香港聯交所遞交上市招股書，啟動香港主板上市，以吸引更多社會投資者。
與我買網步伐相近，中糧工科也即將全面啟動上市規劃，計劃在2018 年一季度向證監會提報上市材料。
經濟觀察報記者還從中糧集團獲悉，目前，中糧工科已經正式完成與國貿院的重組，該項重組是中糧集團與華孚集團重組過程中的一項具體工作，也是本次混合所有制改革過程中需要重點落實的工作。
據了解，國貿院是專業從事冷鏈物流和肉食加工的工程技術服務商，擁有國內食品冷藏庫工程設計62% 市場份額，并占有國內大中型肉類加工市場90% 的份額。目前，工科與國貿院的重組中，經過委托管理、國貿院主輔分離、分立新設、現金收購等過程，已于2017 年8 月底完成工商變更手續，正式完成重組工作。
作為中糧集團最早一批試水混改的中糧包裝、置地、工科、我買網，這4家代表企業的混改路徑，正在逐步被集團內部其他子企業借鑒，中糧集團的整體混改布局輪廓，已然清晰起來。
中糧集團黨組書記、董事長趙雙連認為，當前，國企相對于部分民營企業來說，似乎還缺乏一些動力、缺少一些活力，市場競爭力還不是很強。沒有強大的市場競爭力，也就沒有強大的服務國家戰略、服務宏觀調控能力。提高質量效益和核心競爭力始終是國有企業的中心任務。形成這個問題的原因很多，最根本的解決方法就是從制度設計上入手，優化公司的管理模式、運營機制、治理結構等等，而發展混合所有制經濟，有助于加快解決這些問題。
他表示，下一步的混改至少要實現三個目的：一是把國有企業真正改造成為能夠自負盈虧的市場競爭主體，積極參與國際國內市場競爭，按市場機制、市場規律配置資源；二是建立現代企業制度，通過股權多元化完善法人治理結構，落實企業經營自主權，調動企業員工積極性；三是助力供給側結構性改革，改革生產關系，解放生產力，實現在國家層面上的資源有效配置。
